La segmentation des clients
La segmentation des clients
Analysez, segmentez vos marchés pour y déceler des opportunités et exploiter au mieux le potentiel de vos marques, car :Les individus qui composent le marché ne sont pas tous identiques ;
On ne peut pas avoir le même impact sur tous les individus, avec les mêmes moyens ;
Il est nécessaire de se positionner sur un marché par rapport aux concurrents ;
Il est indispensable de se différencier de ces concurrents ;
Il faut choisir un positionnement.
1. Démarche de segmentation
Une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de la mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché.
La mission de l’entreprise
- Se focaliser sur un ensemble de buts précis
- Exprimer les valeurs distinctives
- Identifier le champ concurrentiel.
1.1- La macro-segmentation :
Cette démarche, considérons le marché des poids lourds (Lambin & Hiller, 1991). Les variables de segmentation retenues sont les suivantes :
- besoins : transport de marchandises régional, national et international ;
- solutions : transport par air, rail, eau ou route ;
- groupes de clients décrits par types d’activités : transporteurs pour compte propre,
transporteurs professionnels, agences de location ;Si l’on considère toutes les combinaisons
possibles, il y a donc au total trente-six produits- marchés possibles (3 × 4 × 3).Chaque macro-segment ne mérite pas nécessairement un traitement spécifique, mais il convient de rester prudent et de ne supprimer que les intersections impossibles et non pas les intersections inoccupées qui pourraient constituer des produits-marchés potentiels. Cette étape est difficile parce qu’elle exige de concilier des impératifs, souvent contradictoires de créativité et de réalisme.
Dans la définition d’une mission stratégique trois questions doivent être posées :
- quel est notre domaine d’activité ?
- dans quel (s) domaine (s) d’activité devrions-nous être ?
- dans quel (s) domaine (s) d’activité ne devrions-nous pas être ?
Définition du marché de référence du point de vue du client.
On définira le marché de référence en se reportant aux trois questions suivantes :
a) Les besoins : quels sont les besoins à rencontrer ?
b) Les clients : quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le
produit ?
c) Les solutions : quelles sont les solutions susceptibles de satisfaire les besoins des clients
En se référant au cadre conceptuel définit plus haut, on peut établir une distinction entre trois
structures du marché de référence :
- Un produit-marché (ou macro-segment) : une solution particulière à un besoin générique
précis pour un groupe de client déterminé.
- Un marché : ensemble de solutions pour un besoin et un groupe déterminé de clients.
- Une industrie : une solution quels que soit les besoins à couvrir et les groupes de clients
concernées.
1.2) La micro-segmentation : l’objet de la micro-segmentation : est d’analyser finement la
diversité des besoins des différents groupes de clients à l’intérieur des marchés identifiés par
la macro-segmentation.
Les critères de segmentation le plus souvent utilisés :
- Les critères liés au consommateur
3. La segmentation en marketing business to business
On utilise essentiellement les mêmes critères de segmentation cités précédemment. Mais on peut faire aussi appel à d’autres critères à savoir :
- Les caractéristiques intrinsèques : taille, secteur d’activité, localisation
- Les caractéristiques d’exploitation : technologie utilisée par l’entreprise, type de produits consommés, degré d’expérience industrielle).
- Les caractéristiques d’achat : organisation de la fonction d’achat, relations de pouvoir, politique d’approvisionnement, avantages recherchés, attitude envers le vendeur)
- Les caractéristiques conjoncturelles : urgence de la commande, type d’utilisation du produit acheté, quantités commandées).
- Les caractéristiques personnelles des décideurs : aversion au risque, formation).
4. Les conditions d’efficacité d’une micro-segmentation
Les segments doivent être :
- homogènes
- mesurables
- accessibles
- substantiels
- rentables.
5. L’analyse de l’attractivité du segment
5.1- L’analyse des écarts entre la demande actuelle et la demande potentielle
L’écart entre le niveau atteint de la demande primaire et le niveau du marché potentiel mesure
en quelque sorte le degré de développement ou de sous-développement d’un marché.
Plus cet écart est important, plus le potentiel de développement de la demande primaire est
élevé ;
Inversement, plus cet écart est faible plus on est proche du niveau de saturation.
Le concept de méta-marché vise à augmenter la « la part du client » en lui offrant plus de produits différents autour du premier produit acheté selon le principe de la vente croisée.
5.3- Les autres dimensions de l’attractivité
- Attrait du marché
- Taille du marché
- Taux de croissance
- Pouvoir d’achat
- Cycle de vie
Intensité concurrentielle
- Nombre de concurrents
- Niveau des prix
- Force des substituts
- Force des concurrents
Accessibilité du marché
- Réseaux
- Éducation
- Technologie
- Médias
6- Analyse de la compétitivité sur les segments :
Analyser la situation concurrentielle propre à chacun des produits de l’entreprise,
Evaluer la nature et la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux.
L’avantage concurrentiel
- L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité;
- L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût;
- La recherche du positionnement concurrentiel défendable
Pouvoir de marché : Comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le
marché, par rapport à celui de notre concurrent prioritaire ?
Productivité : comment se compare notre prix de revient par rapport à celui de notre
concurrent prioritaire ?
- L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés : un savoir-faire ou une technologie
particulière qui contribue de manière significative à la valeur ajoutée du produit final
L’avantage concurrentiel externe par la différenciation
L’avantage concurrentiel basé sur l’effet d’expérience.
L’avantage concurrentiel stratégique et opérationnel.
La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel;
- La notion de rivalité élargie
La capacité d’une entreprise à exploiter son avantage concurrentiel dépend des :
-concurrents directs
-entrants potentiels
-produits de substitution
-1clients
-fournisseurs.
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